|
Za psihoanalizo pravijo, da je veda o nezavednem – o tistem, česar naša zavest ne ve, da obstaja. Pravilo, da zavest v resnici ne ve, kaj nezavedno resnično misli, je dokaj univerzalno, in dobro se ga je zavedati. Direktorji ali vodje različnih delovnih skupin se ponavadi ukvarjajo prav z ustvarjalnostjo in produktivnostjo svojega tima. Če med osebnimi odnosi kaj zaškripa, se to gotovo pozna – na kakšen način, vedo povedati prav tisti, ki so odgovorni za poslovni izid posameznega kolektiva.
 Roman Vodeb, magister kinezioloških znanosti in magister sociologije kulture, je direktor Zavoda za šport Trbovlje.
Elektronski naslov: Roman.Vodeb@guest.arnes.si |
Nekoč mi je kolega pokazal vprašalnik, ki ga je dobil v izpolnjevanje njegov delovni kolektiv, z apelom, da ga malo pokomentiram. Moj prvi preblisk je bil, da je bil direktor očitno dovolj pameten, da je angažiral strokovnjake, ki naj bi mu nakazali mikrosocialno klimo posameznih delovnih skupin in celotnega kolektiva - seveda v nameri, da z informacijami pomaga pri dvigu produktivnosti celotnega delovnega kolektiva.
Z mikrosociologijo sem bil že seznanjen - konec koncev sem izdelal kar nekaj sociogramov športnih ekip, pri katerih je tekmovalni uspeh še kako odvisen od notranje (timske) kohezivnosti (povezanosti) igralcev. Trenerji so bili včasih presenečeni nad mojimi ugotovitvami in predlogi, kako izboljšati stanje v smeri tekmovalne uspešnosti.
Omenjeni kolega, ki ga je zanimal moj komentar o "vprašalniku za anketiranje zadovoljstva zaposlenih", je bil sam malo skeptičen glede strokovnosti pristopa k problematiki. Sam, ki sem po naravi kar kritičen do stvari, ki jih komentiram, pa sem vprašalnik podrobno analiziral. Ugotovil sem, da pristop niti ni bil tako zgrešen. Bil pa je površno izdelan. Kolektiv z več sto zaposlenimi bi morali razčleniti (razdeliti) na več operativnih delovnih skupin. Šele tovrstna analiza bi dala relevantne ugotovitve - takšne, s katerimi bi si vodilni lahko pomagali pri nadaljnjem vodenju in strategiji razvoja podjetja. Moj komentar se je vrtel okrog odobravanja tovrstnih raziskav, ki v končni fazi lahko pomagajo k izboljšanju razmer v kolektivu oz. neki operativni delovni skupini - seveda, če so rezultati pravilno in korektno interpretirani ter obogateni z nasveti. Nasvete pa je nemogoče deliti, če detajlno ne poznajo razmer in odnosov med sodelavci. Prav odnosi med sodelavci so največkrat "začinjeni" in to prav s tistimi zagonetkami, ki so v domeni nezavednega. Npr.: dva vrhunska strokovnjaka (npr. menedžer in razvojni inženir) se med seboj morda ne prenašata najbolje, delata pa skupaj (v povezavi) - zamer, ki jih medsebojno gojita, je preveč, hkrati pa so preveč kompleksne, da bi jih zaznal nek (skop) anketni vprašalnik. Rešitev, ki se mi je porodila v tistem trenutku, je bila detajlna supervizija medosebnih odnosov v kolektivu. Za kaj takega v podjetjih navadno ni denarja niti ne volje med odgovornimi.
Navadno je vodja skupine ali celo sam direktor tisti "supervizor", ki bdi nad odnosi med sodelavci. Igrati mora celo nekakšnega pogovornega terapevta, da nevtralizira tleče spore v kolektivu ali delovni skupini. Videti je, da so prav vodje delovnih kolektivov tisti, ki morajo prevzeti funkcijo nevtralizatorja številnih nezavednih zamer in "anomalij", ki v končni fazi zmanjšujejo uspešnost in produktivnost posameznih delovnih skupin in celotnega kolektiva. Supervizijsko znanje in psihološka podkovanost, ki jo običajno premorejo takšni in drugačni vodje oddelkov ali direktorji, ne dosega ustrezne ravni. Zato se v poslovnem procesu marsikdaj zalomi že na ravni medsebojnih odnosov - delovna storilnost in posledična produktivna odličnost ter ustvarjalnost na ta račun ne dosegajo optimalne ravni.
Gašenje požara v obliki raziskav različnih strokovnjakov za mikrosociologijo delovnih kolektivov probleme zgolj nakaže, rešitev pa navadno ne podaja. Z rešitvami se ubadajo odgovorni kadrovniki in direktorji v kolektivih, ki pa nemalokrat storijo napako že v osnovi - takrat, ko ljudi sprejemajo v službo.
Mikrosocialni status skupaj delujočih ljudi so najprej začeli proučevati pri vojaških desantnih skupinah oz. pri komandosih, posadkah podmornic, astronavtih ... V 60-ih letih prejšnjega stoletja so mikrosociologijo začeli proučevati tudi v športnih ekipah in alpinističnih odpravah. Dobri direktorji so na Zahodu (v ZDA) že pred desetletji najbolj bdeli nad odnosi med delavci takrat, ko je bila preko proizvodnje nekega artikla v igri velika količina denarja oz. dobiček. Takrat se načeloma ne smejo delati večje napake. Torej se splača bdeti tudi nad mikrosociologijo delovnega kolektiva. Če se na ravni medosebnih odnosov kaj zalomi, se to največkrat odraža na storilnosti in ustvarjalnosti posameznih delavcev, posledično pa tudi pri prihodku oz. dobičku. Upad dobička je navadno zadnje, na kar v teh časih pristajajo dobri direktorji. Zato je logično, da bo vsak dober direktor želel imeti takšne odnose v posameznih delovnih skupinah oz. v celotnem kolektivu, ki bodo pozitivno vplivali na storilnost, ustvarjalnost in dobiček.
Pasti, ki prežijo in vplivajo na storilnost delavcev, je kar nekaj. Najhuje je, če delavec ne gre v službo z veseljem oz. če na delavnem mestu trpi. Alarmanto za neko firmo je, če pri opravljanju najzahtevnejših del trpijo ključni oz. stebrni strokovnjaki. Če neka firma temelji le na nekaj ključnih strokovnjakih (razvojnih inženirjih ali menedžerjih), je bistveno, da ti hodijo v službo z veseljem in pri svojem delu uživajo. Hkrati se tolerirajo tudi njihove "muhe". Njim se celo prilagajajo sestanki, delovni čas, sodelavci, podreja se jim kolektiv - vse z namenom, da bi bilo njim na delovnem mestu čim bolj prijetno, posledično pa bi naj bili bolj ustvarjalni in produktivni.
V raznih anketnih vprašalnikih, ki proučujejo mikroklimo nekega delovnega kolektiva ali pa v izpovedanih mnenjih strokovnjakom za mikorsocialno klimo, se njihovi odgovori v interpretacijah ponderirajo - torej so na nek način več vredni. Če se gladijo spori znotraj kolektiva, so njihove zahteve, pogoji na nek način privilegirani. (Da je tudi njihova plača navadno bistveno višja od ostalih, verjetno ne gre poudarjati.) Kruti kapitalistični časi so pač taki, da šteje predvsem dobiček - in če je ta odvisen od peščice strokovnjakov (razvojnih inženirjev, lobistov, menedžerjev…), je njihov privilegij s tega vidika logičen. Glede na to, da tovrstni strokovnjaki ne rastejo kot gobe po dežju, je že sreča, če ima podjetje vsaj enega takega strokovnjaka ("misleca") - če jih ima več, je toliko bolje.
Množica prodornih moških na vodilnih položajih navadno za seboj potegne druge težave. Borba za prestiž ni vselej produktivna in zdrava. Kadar se za prestiž spopadejo prepotentni strokovnjaki, to za seboj potegne cel kup težav. Takšne težave navadno zaznajo ravno mikrosocialne raziskave znotraj skupaj delujočih delovnih skupin. Eventualni konflikti pridejo hitro na dan, in se dobro odrazijo že v naključnih debatah. Tendenciozne provokacije, bodisi v obliki ustnih ali pisnih vprašanj s strani ekspertov za mikrosocilogijo kolektivov, konflikte še prej pokažejo.
|
Kruti kapitalizem in logika trga sta danes neizprosna. Na Zahodu so mikrosociologijo v gospodarskih firmah začeli poučevati že pred desetletji. Slovenska podjetja v tem pogledu svojim zahodnim zgledom očitno sledijo.
Zdi pa se, da bo mikrosociologija postala aktualna tudi v negospodarstvu. Nemalo pretresov se je dogodilo znotraj političnih strank (na lokalni in državni ravni), ker vodilni kadri niso bili med seboj v dovolj dobrih, pristnih odnosih oz. so bili "pristno skregani".
Kadar govorimo o kakšni drugi negospodarski organizaciji oz. instituciji, kjer kapital ne diktira zaposlovalne politike, je logika v takšnih kontekstih za odtenek drugačna, vendar zelo podobna. Tudi tam je izjemno pomemben sposoben in ustvarjalno-inovativen kader, čeprav se v takšnih kolektivih tak kader težje prepozna. Njihove intelektualne oz. miselne kapacitete so bolj lebdeče in težje razpoznavne. No, proučevanje mikrosociologije takšnih kolektivov še ni prišlo v navado, vsaj v Sloveniji ne - ali pa mi tega še ne vemo. |
Kakorkoli že - profesionalni pristop v procesu proizvajanja neke poslovne odličnosti, terja strokovni pristop tudi pri formiranju kompatibilnih in kohezivnih delovnih kolektivov. Razni vprašalniki z ustrezno interpretiranimi odgovori lahko direktorjem nakažejo poti iz marsikatere kadrovsko-poslovne zagate - čeprav je jasno, da se tovrstnih problemov ni enostavno lotevati. "Pozdraviti" nek delovni kolektiv pomeni narediti ga maksimalno ustvarjalnega in produktivnega, kar ni mačji kašelj - je pa to pogoj preživetja na trgu oz. dobrega poslovanja in prosperiranja. |
|