 Marina Vujin, univ. dipl. ekon., je na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani diplomirala z analizo vpliva medkulturnih razlik na poslovna pogajanja in odnose nasploh in se s tem področjem tudi profesionalno ukvarja. |
Pri poslovnih pogajanjih je torej vedno prisoten nekakšen predmet spora in skupni interes vseh sodelujočih. Kako (ne)uspešna so bila pogajanja, lahko opredelimo z (ne)sprejetim sporazumom (to je cilj, ki ga želimo doseči) oz. zaključkom pogajanj. Zlato pravilo, s katerim imamo več možnosti za uspešno doseženi sporazum, pa je, da se je treba na pogajanja zelo dobro pripraviti. Znanje je naše najboljše orožje. Čim več vemo o nasprotni strani, več možnosti imamo, da dosežemo sporazum, ki nam predstavlja željen zaključek pogajanj. Če poslujemo na mednarodnem trgu, pa so predpriprave na pogajanja še obsežnejše. Poleg samih informacij o podjetju nasprotne strani moramo preučiti, spoštovati in se prilagajati tudi posameznim kulturam. Kultura ima čedalje večji pomen v mednarodnih pogajanjih in poznavanje različnih kultur daje pogajalcem veliko prednost pri sklepanju poslov. Vedno moramo biti obveščeni o kulturnih razlikah, pravilih vedenja ter poslovanja nasprotne strani.
Japonci
Japonci so za Slovence "trd oreh", kajti njihova kultura (mentaliteta, način življenja in dela) se precej razlikuje od naše. Zato moramo biti pozorni na vsa napisana in nenapisana pravila vedenja, ko se pogajamo z njimi. Japonci se pred pogajanji, med njimi in po njih obnašajo zelo formalno, kar se predvsem izraža v njihovem nastopu, vedenju in oblačenju. Na pogajanja pridejo v formalnih oblačilih, po navadi so to črna moška obleka, srajca in konzervativna kravata. Že zaradi njihove kulture se pogajanj z njihove strani udeležijo izključno moški. Vedno delujejo zelo strogo profesionalno. Pri pogajanjih z njimi je zato bolje, da se tudi mi obnašamo profesionalno. Ob prvih srečanjih so zelo zadržani, ker nas ne poznajo, zato ni najbolje, če začnemo pogovor z neformalnimi temami ali šalami. Po pogajanjih ali na poslovnih večerjah so neformalne teme sicer dobrodošle, a so precej omejene, kajti neradi govorijo o družini, šport jih ne zanima in dopusti jim ne pomenijo veliko, tako da nam neformalnih tem kaj hitro lahko zmanjka. So pa zelo vljudni in pripravljeni poslušati. Med pogajanji ali po njih nam nikoli ne "skačejo v besedo" in nas ne prekinjajo. Zato nas lahko tudi iz same vljudnosti pustijo govoriti, četudi jih zadeva niti ne zanima in se z nami ne strinjajo. Ker spada japonska kultura med visokokontekstne kulture (čustveno bolj zadržane družbe), so zanje značilna posredna sporočila, pri čem je zelo pomemben nebesedni del izražanja (t. i. neverbalna komunikacija). Zelo težko jo je razbrati, kajti njihove mimike imajo drugačen pomen od naših. Tipičen primer so njihovi nasmeški, ki niso nujno pozitivni; kimanje z glavo, ki ne pomeni nujno potrjevanja, temveč le razumevanje tistega, kar jim nasprotna stran govori in ponuja. Torej moramo biti pozorni na njihov neverbalni jezik (barva glasu, mimika obraza, drža, govorica telesa in vedenje), paziti pa moramo tudi na svoje izražanje. Japoncem ni pomembna samo vsebina sporočila, temveč tudi neverbalno vedenje, ki včasih pove več od besed. Če jim delujemo neverodostojno (nervozno, nepošteno, sumljivo ipd.), se lahko pogajanja neuspešno in predčasno zaključijo. Japoncem je osebna kredibilnost zelo pomembna. Če jim dokažemo, da nam lahko zaupajo, lahko naslednja pogajanja tudi hitreje izpeljemo, če pa jih izneverimo, so z nami opravili. Kredibilnosti si ne moremo več povrniti.
Japonci so znani po tem, da pri poslovanju nikoli ne tvegajo in so izjemno previdni. Vsaka njihova odločitev je vedno skupinska in utemeljena z zanesljivimi dejstvi ter analizami. Pri njih so dejstva vedno podlaga za sklenitev posla, ugibanje in tveganje nikoli. Nikoli se ne odločajo spontano. Ravno zaradi tega so pogajanja z Japonci zelo naporna in dolgotrajna ter po navadi trajajo po več mesecev. Nikoli niso obremenjeni s časom, zato hočejo analizirati vse podrobnosti pred sklenitvijo sporazuma ne glede na količino časa, ki jo za to porabijo. Če jim kar koli ni jasno, nas lahko tudi večkrat vprašajo. Ker je zanje značilen kolektivizem, posameznik ne izstopa in ne pride do izraza in ravno zaradi tega niso nagnjeni k hitrim in impulzivnim odločitvam (Internacional Business Culture, 2007). Japonski kolektivizem pa se prav tako kaže tudi v številu članov njihove pogajalske skupine, ki lahko šteje tudi do deset članov. To, da se na pogajanjih pojavi cela "četa" Japoncev, nas ne sme presenetiti. Vsi njihovi člani se predstavijo, vsak ima točno določeno vlogo (hierarhična struktura) in vsi člani se ob koncu pogajanj skupaj odločajo o sporazumu. Tisti član, ki se pogaja z nami (po navadi tudi največ govori), ni nikoli vodilni član oz. nima najvišjega statusa v skupini. Najvišji član (njihov vodja) je prisoten, ampak z nami niti ne komunicira, kajti skozi celotna pogajanja deluje, kot da je v ozadju, je namreč popolnoma tiho, mirno posluša in spremlja vse, kar se odvija med pogajanji. Zato ga zelo težko prepoznamo. Vodilni član japonske pogajalske skupine reagira samo takrat, ko se pogajanja ustavijo na "mrtvi točki" ali ko je potrebno popolnoma spremeniti strategije, zahteve in cilje njihove skupine. Pri Japoncih nikoli ne smemo sklepati, da ima tisti, ki veliko govori, tudi moč (in obratno).
Poštenost in iskrenost
Japonci nikoli ne uporabljajo različnih taktik, ki so pravzaprav orodja, s katerimi lahko manipuliramo in zavajamo, in se v pogajanjih ne gredo "umazanih iger". Veljajo za poštene in iskrene v svojih namerah in zahtevah, ki jih želijo s sporazumom tudi doseči. Zato je po navadi njihova začetna zahteva resnična in je ne postavijo namenoma zelo visoko, da bi jo kasneje z "barantanjem" lahko zniževali. Japonci pogosto "obsedijo v tišini", da bi razmislili, in ker niso obremenjeni s časom, jim tišina ni nikoli neprijetna. Gotovo nam zaradi tega lahko včasih delujejo precej pasivni in počasni. Moramo pa vedeti, da je za Japonce tudi molk del pogajanj in ni mišljen kot tehnika zavajanja nasprotne strani.
Japonska stran bo v pogajanjih vedno težila k strategiji dobim-dobiš (t. i. win-win strategija), za katero je značilno, da sta obe strani zadovoljni z izidom pogajanj, saj sta obe s pogajanji nekaj pridobili. Gre za pristop skupnega reševanja problemov in skupnega iskanja rešitve. Japonci si vedno prizadevajo za zadovoljstvo obeh strani, ker so jim dolgoročni poslovni odnosi zelo pomembni. Japonski poslovneži so vedno dolgoročno usmerjeni, kar se kaže tudi v stalni zaposlitvi pri enem podjetju. Zato je njihov cilj v pogajanjih ustvariti dobre dolgoročne poslovne odnose z nasprotno stranjo. Nikoli niso nagnjeni h kratkoročnim dobičkom in se rajši odrečejo kratkoročnem dobičku zaradi dolgoročnega, ker so usmerjeni v prihodnost, ne v sedanjost. Avtor Usunier meni, da so Japonci pravi vzor strpnih kapitalistov, ker si vedno vzamejo čas za odločanje, saj je od tega odvisno uspešno dolgoročno poslovanje (Usunier, Lee, 2005, str. 536). Japonci veljajo za narod, ki je vedno osredotočen na odnos ("relationship-focused") in usmerjen v ljudi, nikoli izključno samo v posel, zato so jim v interesu dobri dolgoročni poslovni odnosi. Zato ni čudno, da še preden se začne resno pogajanje, japonski poslovneži del časa in sredstev namenijo spoznavanju tujih partnerjev, da bi ustvarili pristnejše vezi in vzpostavili zaupanje.
Ker so pogajanja z Japonci zelo dolgotrajna, nas lahko tudi dobro spoznajo. Zaključek pogajanj se sicer konča s pogodbo, vendar se ta lahko podpiše tudi kasneje. Ustna potrditev (obljuba, dogovor, tudi stisk roke) Japoncem pomeni veliko. Dejansko se pogodba lahko podpiše tudi pozneje, čez nekaj mesecev, in to nima nekega bistvenega pomena. Podpis pogodbe je za njih izključno formalnost in z njihove strani niso potrebna nikakršna odškodninska določila (zavarovanja pri kršitvah dogovora), zato sami nikoli ne dajejo pobude za to. Po navadi se torej dogovor zapečati že z ustno privolitvijo, stiskom roke ali priklonom. S tem pa kažejo na veliko mero zaupanja nasprotni strani. Dandanes japonski poslovneži še vedno uporabljajo koncept bushido no ichigon ali besedo samuraja, ki govori o izpolnitvi obljube (obveze) brez podpisa pogodbe ali kakršnih koli drugih formalnosti (Suzuki, 2005, str. 286). Japoncem torej lahko zaupamo na besedo.
Japonci in protokol
Pravila protokola imajo pri Japoncih zelo velik pomen in če jih ne poznamo dovolj, je bolje, da jih niti ne izvajamo. Priklon je sicer pomemben (če ga znamo izvesti, se poklonimo), ker se z njim izkazuje spoštovanje, vendar je v pogajanjih dovolj, da jim ponudimo roko in s tem jih ne bomo žalili. Bolje to, kot da se priklanjamo nepravilno. Poslovna darila so pomembna, z njimi se izkazuje dobrodošlica, gre pa za manjša in simbolična darila (npr. slika, dražja pijača, viski, konjak ipd.). Darilo izročamo in sprejemamo z obema rokama. Zelo pomembno je, da darilo najprej občudujemo, kako lepo je zavito, se zahvalimo, nato vprašamo, če lahko odvijemo, in ko to storimo, pohvalimo, da je zelo lepo, in se tudi navdušujemo nad darilom. Vizitke so pomembne, ker povedo, na kakšnem položaju je nekdo. Če ne znamo prebrati imena, moramo vprašati njih, takoj ko nam izročijo svojo vizitko. Pomembno pa je, da vizitko ravno tako damo in sprejmemo z obema rokama, jo položimo na mizo med sestankom ali pogajanji in jo na koncu pospravimo v poseben etui za vizitke (t. i."vizitkar"), nikakor ne v denarnico ali žep. Dejstvo je, da imajo Japonci kar nekaj pravil protokola, ki njim pomenijo veliko.
Ko se Japonec pogaja s tujcem, gotovo ve, da so tam drugačne navade, in je lahko pripravljen na vse. Moramo vedeti, da se bomo najverjetneje pogajali z izkušenimi pogajalci z japonske strani in oni so s svojimi izkušnjami v mednarodnem okolju navajeni vsega. Gotovo so sprejemljivi do raznolikosti in navad ostalega sveta. Vendar pa, kot že rečeno, poznavanje kulture nasprotne strani (običajev, vrednot, komunikacije, pravil obnašanja, vedenja in protokola ipd.) nam daje veliko prednost pri sklepanju poslov, doseganju sporazumov in razumevanju tujega trga.
Viri
1. International Bussines Culture. [URL: http://international-business-center.com/geert-hofstede/index.shtml], 01. 09. 2007.
2. Suzuki Daisec: Zen i japanska kultura. Beograd: Geopoetika, 2005. 363 str.
3. Usunier Jean-Claude, Lee Julie Anne: Marketing Across Cultures. London: Pearson Education, 2005. 573 str.
4. Vujin Marina: Vpliv medkulturoloških razlik na poslovna pogajanja: primer Japoncev in Američanov. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2007. 78 str. |