|
Znano mi je, da ekipa ne more normalno funkcionirati, če se igralci med seboj ne "štekajo". Če pa še ne govorijo med seboj, je kriza popolna. Med igralci mora vendarle vladati določena povezanost in harmonija, da lahko med tekmo uspešno sodelujejo.
Ko sem se začel bolj poglabljati tudi v delovanje delovnih kolektivov in projektnih skupin, sem ugotovil, da je tam situacija dokaj podobna. Poslovno odličnost je mogoče doseči le, če med sodelavci vlada neko zaupanje oz. ustvarjalna povezanost. Če tega ni, je t. i. "team building" (grajenje oz. homogenizacija kolektiva) ena od rešitev, ki jo v poslovnem svetu v tujini že dolgo uporabljajo.
Ko sem sam pri sebi iskal rešitve, da bi dotične indiferentne igralce povezal v dobro delujočo ekipo, sem si izmislil določene (atipične) "terapevtske prijeme", ki bi znali pozitivno učinkovati na homogenizacijo ekipe. Razmišljal sem: igralce bi bilo vsekakor treba povabiti na neko zabavo, kjer bi se vsi sprostili in en drugega spoznali s človeške plati, se skupaj nasmejali. Na treningih so navadno tako "zadrgnjeni", da drug drugemu ne pokažejo tiste svetle, pozitivne človeške plati, ki jo zagotovo vsak premore. Ekipo je treba včasih morda zgolj spraviti v smeh. Vsaj za šport bi lahko rekli, da je med igralci včasih nujno poiskati tiste "pozitivce", ki bi ekipi dvignili sproščenost in pozitivno energijo. Dober trener hitro začuti, kdaj je potrebna tovrstna intervencija. Včasih se izpostavi sam ali pa pahne v to vlogo kakšnega pomočnika, rezervnega ali celo (po)stranskega igralca. Mnoge ekipe imajo tudi srečo, da se med igralci resnično najdejo takšni, ki ostale (so)igralce razvedrijo in v ekipi dvignejo pozitivno energijo.
Kot teoretik oz. strokovnjak na področju človeških virov oz. t. i. "mehkih znanj" opažam, da je pri podjetjih oz. delovnih kolektivih ali projektnih skupinah nemalokrat situacija zelo podobna kot pri športnih ekipah. Mnogi ljudje se v skupinah obnašajo kot rigidne in nespremenljive entitete. Kot člani neke projektne skupine oz. (strokovnega) kolektiva, od katerega se veliko pričakuje, bi se vendarle morali vsi člani malce prilagoditi ostalim - in to na način, da bi bila skupina v končni fazi bolj produktivna, ustvarjalnejša, skratka uspešnejša. Potenciali ljudi nemalokrat ostanejo neizkoriščeni, če se delovna skupina medsebojno ne prilagodi oz. usklajuje. Določeni (med)osebni vozli preprečujejo tvorno, produktivno in ustvarjalno delovanje celotne skupine oz. delovnega kolektiva. V ZDA, kjer bi dali vse za povečanje uspešnosti, posledično pa seveda tudi povečanje dobička, so eksperti za področja, ki smo jih omenili že v začetku (človeški viri oz. mehka znanja), že zdavnaj ugotovili, da morajo določena trenja med skupaj delujočimi ljudmi zgladiti oz. (z)minimalizirati. "Coaching" (osebno vodenje in svetovanje) v povezavi z grajenjem tima v bistvu uravnava trenja znotraj delovnih skupin. "team building" je nekakšen postopek zmanjševanja oz. nevtraliziranja določenih, včasih tudi nevidnih trenj med sodelavci - z namenom povečanja storilnosti in ustvarjalnost celotne ekipe.
Glede na to, da se v Sloveniji že kar precej ljudi, ki imajo ta "mehka znanja", bolj ali manj uspešno ukvarja z osebnim svetovanjem oz./in kriznim menedžmentom, večina meni, da izvajajo "coaching", ki se nemalokrat nadgradi v "team building". Mnogi med njimi se razglašajo za "coacha", torej trenerja oz. vodnika, svetovalca. Coach bi v poslovnem svetu dejansko lahko pomenil strokovno usposobljeno osebo, ki bi z omenjenimi mehkimi znanji pristopil k posameznikom ali celotni skupini ljudi oz. delovnemu kolektivu, in z določenimi ukrepi oz. postopki nevtraliziral določena (mini oz./in tiha, torej nezavedna) trenja med sodelavci. V resnici gre pri "coachingu", delno pa tudi ""team building"u" za nekakšno osebno svetovanje v kontekstu dobrega (so)delovanja v skupini. Svetovalec, ki naj bi iz skupine izluščil odličnost, naj bi imel oz. si pridobil ogromno informacij o vseh ljudeh v kolektivu (skupini). Ob podpori mehkih znanj (poznavanje človekove duševnosti pa je (pred)pogoj) lahko postopoma tudi svetuje posameznikom oz. najprej vodji skupine in sčasoma predpisuje določene intervencijske ukrepe, ki naj bi v končni fazi pomagali, da bi kolektiv začel delovati s polno paro in imel tudi ustrezne delovne oz. poslovne rezultate. Z drugimi besedami bi lahko rekli, da je v določenih krizah potrebno kolektivom "prisluškovati", jih (kritično) spremljati oz. nadzorovati, kar v sodobnem svetu imenujemo "monitoring". Določeni (dobri) vodje skupin včasih že sami intuitivno zaznavajo določena trenja, ki jih z določenimi ukrepi tudi sami nevtralizirajo. A ker imajo po navadi vsi člani določenega kolektiva svoje slepe pege, ne opazijo bistvenih anomalij oz. nepravilnosti, ki se sčasoma vzpostavljalo v malone vsaki delovni (projektni) skupini oz. kolektivu. V tem primeru je zunanji strokovnjak (človek "iz druge zgodbe") naravnost dobrodošel, saj precej hitreje opazi nepravilnosti oz. točke, lahko jim rečemo tudi slepe pega ali "norosti", ki spotikajo harmoničnost in produktivnost delovanja določenega delovnega kolektiva. "Monitoring" v poslovnem svetu dejansko izvajajo ljudje, ki prihajajo "od zunaj", torej izven obstoječega poslovnega sistema oz. firme.
Jasno je, da mnogi kolektivi oz. skupine skupaj delujočih ljudi sčasoma zapadejo v krize, ki so seveda precej bolj zapletene, kot jih vidijo klasični krizni svetovalci ali svetovalci za "team building". Večina jih namreč nima psihoanalitičnega znanja in ne vedo, da obstaja jedro oz. bistvo spora skrito v nezavednem. Če vemo, da so vzroki skriti v nezavednem, je tudi "terapija" takega kolektiva lažja in učinkovitejša, ne pa tudi hitrejša. Mnogi osebni svetovalci so skušali razviti določeno metodologijo oz. prijeme, ki so se doslej ponekod že izkazali kot uspešni oz. učinkoviti. Vendar pa problem navadno ni tako enostaven, čeprav je res, da določeni ukrepi oz. postopki coachinga, tema buildinga in monitoringa vsaj malo zaležejo.
Pri "coachingu" v povezavi z nadgrajevanjem v "team building" pa gre navadno za to, da se spremenijo določeni nezavedni procesi mišljenja in tudi simbolna struktura samega kolektiva, ki že dolgo deluje skupaj. Nemalokrat, da ne rečemo vselej, so na delu določeni, iz psihoanalize znani transferni procesi oz. nezavedna čustvovanje, ki izvirajo iz otroštva in imajo lahko pozitivno ali negativno valenco. Prepoznavanje takšnega nezavednega čustvovanje sodi v domeno psihoterapevtske stroke, ki se, resnici na ljubo, uveljavlja tudi v svetovanju top menedžerjev oz. direktorjev. Za tiste, ki prisegamo na psihoanalizo, je jasno, da je psihoterapevt (v obliki osebnega svetovalca) največkrat za določeno firmo (zavod, občinsko upravo, ministrstvo, društvo, zvezo …) precej bolj uspešen kot npr. klasični ekspert s področja organizacije dela ali ekonomije. Problem je le v tem, da se odgovorni ljudje (direktorji, menedžerji, župani, predsedniki …) največkrat ne zavedajo, kaj je resnični problem slabega delovanje neke projektne skupine ali kolektiva. Če pa se vendarle zavejo bistva problema (in so v take kolektive tudi sami neposredno vključeni), pa imajo hud odpor do ekspertnega mnenja osebnega svetovalca oz. "(psiho)terapevta" (coacha), da s kolektivom v bistvu ni nič (neposredno) narobe in da večina anomalij izhaja iz njega, torej vodje (naročnika) samega.
Proučevanje skupinske dinamike oz. mikrosociologije (mikroklime) delovnih kolektivov, kar ne nazadnje sodi tudi k monitoringu, je (pred)pogoj, da se ugotovi zatečeno stanje. Šele ko so znani vozli, jih lahko začnemo razvozlavati - bodisi s pogovorom ali pa z drugimi postopki, ki so jih razvili metodologi coachinga - npr. s teambuildingom. Coach oz. osebni svetovalec je tisti, ki (tudi skozi proces monitoringa) vodilnim ljudem sporoči, da jim priporoča "team building", s katerim bi bilo mogoče povečati uspešnost določenega delovnega kolektiva, projektne skupine, ki je v (komunikacijski oz. delovno-ustvarjalni) krizi.
|
Metod, ki so danes vključene v "team building", je kar nekaj. Klasične so znane. Znani so skupinski obiski adrenalinskih parkov, razna športna in zabavna srečanja, pikniki in podobni družabni dogodki, tudi v tujini in na "skritih" lokacijah (npr. jadranja oz. križarjenja). Skupni tihi cilj takšnih srečanj je spoznati sodelavca z njegove druge, človeške plati ter ga sprejeti na bolj pristen oz. čustven način. V psihoanalitičnem jeziku bi se reklo, da "team building" pripomore, da se člani kolektiva začnejo med seboj "čutiti" na takšen način, kot so nekoč v otroštvu čutili svoje (naj)bližje. To pa je tudi srž znamenitih transfernih relacij, ki v končni fazi, če imajo pozitivno valenco, obetajo odličnost v ustvarjalnosti in produktivnosti določenega kolektiva oz. skupaj delujočih ljudi. |
Pri gradnji oz. homogenizaciji kolektiva pa je mogoča tudi improvizacija, pri kateri je potrebno v izhodišču vedeti, zakaj določene skupina ne deluje tako, kot bi morala, in kakšni so tihi oz. skriti, torej nezavedni vzroki za slabo medsebojno sodelovanje. Svetovanja na tem področju so lahko zelo atipična oz. izvenkalupska. V teh kontekstih fantazija res kreativnih coachov ne bi smela imeti meja. Vendar so tla na tem področju vselej spolzka. Zamislite si, da kreativni, da ne rečemo kontraverzni coach svetuje konzervativnemu, religioznemu direktorju, da bi bilo dobro, da bi s sodelavci počel kaj "grešnega": se ga šel kdaj skupaj "napit do mrtvega" ali se zabavat z najetimi striptizetami in slačifanti (za ženske). Vendar - ne boste verjeli - takšni "absurdni" dogodki včasih homogenizirajo kolektiv, ki sčasoma resnično začne bolje delovati, čeprav nihče ne ve natančno, zakaj je tako. |